2016年,正在创业路上摸索的李达,做了一个让身边人有些意外的决定:关掉自己的公司,带着七位老部下,重回链家。这是他离开链家后的一次重返,这在某种程度上预示着他的一切都将重启。
对他而言,这不是退路,而是一次看清方向后的主动进击。从创业老板回归成为链家一员,身份的转变背后,是对行业与平台未来的笃信。
然而,等待他的并非坦途。重回链家的李达,来到了商业地产部,而这在当时的链家,几乎是一片空白。“没人、没房、没客、没系统逻辑。”他回忆道。最大的挑战来自于底层逻辑的不同:商业房源不能简单套用住宅的拆盘方式,否则客户的真实需求将无法匹配。团队只能像拓荒者一样,从清理历史房源、重新拜访业主开始,“一砖一瓦”地重新搭建房源库。
更难的,是拓展客源。“刚开始想和住宅部合作,我们提出55分成,但是转介效果还是很差。”后来,阿甘(真名徐万刚,现任整装事业线首席执行官、贝好家事业线首席执行官)提议道:“有考虑过37或者28分成吗?”如果要接受这个条件,这在某种程度上预示着每单住宅部至少拿走七成,他们只能留三成,且后续所有带看、成交仍需自己完成。
“心里很难受,但为了团队能活下来,必须接受。”这一让利,看似退后一步,却意外打开了局面。2016年10月,李达带领团队成为链家首个业绩破百万的商业部门。
2017年,李达晋升总监,狠抓招聘与留存,将团队规模扩大,把原本13%的流失率降至2%,并在2017年底拿下了人均与总业绩的双料第一。这段从零起步、缔造纪录的经历,至今被他视为一段热血的故事。
真正的蜕变,发生在离开舒适区之后。2019年,李达晋升为云南西双版纳的新房负责人,后又作为城市总经理转战南充。
“从管一个大区,到管一座城市,看问题的角度完全不一样了。”在版纳,他面对的是城市亏损、关系僵局。得益于前辈“做差异化、求利润、打造小而美”的指点,他带领团队在疫情中逆势坚持,竟在2021年上半年就完成了全年目标。“那一段时间,逼出了自己都没想到的韧劲。”
而在南充,挑战换了一种形式:报表上160家门店,实际有效运营的仅130多家,不少是“空壳”。门店虚挂、生态疲软,李达通过果断清理、明确战略,并借助公司授权,他将有效门店规模做到170家,行指提升至近50%。“走出去才发现,世界很大,自己能承担的也更多。”
这些外派岁月,不仅拓宽了他的职业道路,更锤炼了他独立决策与对外沟通的核心能力。每一步向外探索,都成为他向内扎根的养分。
“住宅要管行指,还有两翼业务,事多且杂,和以前只管商业业绩很不同。”他坦言有压力,却也因此沉心学习,向优秀者请教,从报盘率等基础环节逐一打磨。
“这一次,我必须带领团队再往前进一步,我想把东站带到更高的位置。”从攀成钢转战东站,李达对自己提出了这样的期待。面对市场,他从始至终保持着清醒务实的策略:“二手房要稳扎稳打,新房才是破局的关键。”为此,他将新房业务的核心抓手定为固定化动作与协助谈单。例如,每周四组织大区集中踩盘;一旦经纪人有意向客户要支持,他便快速上阵协助谈判,帮助团队与开发商沟通协调。
谈到这,他分享了一个近期经历的比较曲折的案例。客户与开发商因20万价差僵持不下。赶到现场后,他并未急于谈价,而是先与客户聊家常,缓解对方的戒备心理,随后从车位使用权、诚意金等柔性筹码中寻找突破口,最终巧妙弥合分歧,顺利签约。“有时候,经纪人太想成单,反而容易丢掉原有的节奏和优势。我的作用,就是帮他们把好关、稳住阵脚。”
在团队管理上,李达的理念朴实而直接:信任团队、带头冲锋、并重视情绪价值。“生活中,我对大家都很好;但工作上该检查时,我一定严格对待。”每周一例会后的商圈经理聚餐,已成为团队释放压力、凝聚情感的一种小小仪式。
回顾来时路,他的职业生涯总与“从零开始”相伴。从创业者回归平台人,从商业拓荒到住宅深耕,从成都到云南再到南充……每一次身份转换、地域改变,都是一次重启。
他不太看重头衔,“销售最终看结果”。但他格外珍视那份不变的职业信念。“这辈子就干这个行业了,从大学毕业到现在的二十年如此,未来也不会变。”言语平淡,却字字铿锵。他曾直面诱惑,在版纳将开发商私下递来的90万现金悉数上交公司。“职业操守,是走得长远的根本。”
如今的他,目标就是带领东站区,迈向业绩之巅。策略已定,动作已明,他甚至开始亲自盘点每位经纪人的意向客户,不让任何机会从指缝流失。
荣誉属于过去,奋斗属于现在。于他而言,只要方向正确,便无惧再次出发。因为真正的远征,不在于从未跌倒,而在于每次跌倒后,都选择带着更深的信念,站起身来,继续向前。
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